Vrei să fii un lider mai bun? Cere mai mult feedback

"Atunci când liderii ignoră feedback-ul care nu se potrivește cu imaginea de sine existentă, performanța lor suferă – la fel și organizația lor," - Institutul Arbinger "Uneori oamenii nu vor să audă adevărul pentru că nu vor să le fie distruse iluziile," – Friedrich Nietzsche Partenerul global Arbinger, Cobus Pienaar și colegul său, Petrus Nel, își încep ultimul articol despre leadership și importanța feedback-ului cu citatul de mai sus de la Nietzsche. Ei consideră că liderii buni sunt conștienți de sine: vor să audă adevărul, așa că cer feedback. Ei află cum îi afectează cu adevărat pe ceilalți și își ajustează comportamentul în consecință. În schimb, liderii slabi nu sunt interesați de adevăr. Reduc feedback-ul care nu se potrivește cu imaginea de sine existentă și, prin urmare, nu evoluează. Performanța lor suferă. Bazându-se pe cadrul mentalității Arbinger – închisă (inward) / deschisă (outward), coroborat cu alte cercetări, Pienaar și Nel arată că liderii slabi tind să se încadreze în unul din cele patru stiluri: „Sunt mai bun decât”, „Mi se cuvine”, „Sunt mai slab decât” sau „Nevoia să fiu văzut ca”. „Pentru cei dintre voi familiarizați cu munca lui Arbinger, veți observa că aceste patru stiluri sunt diferitele moduri de a fi „în cutie”. Când suntem în cutie, suntem concentrați pe sine și dăm vina pe alții pentru problemele noastre.

Articolul descrie două exemple grozave de lideri care ignoră feedback-ul „din cutie”, ambele din studii de caz ale cercetătorului K. Blakely. În primul exemplu, un lider a dezvoltat o viziune pentru organizația sa și a implementat-o. Când angajații au început să reziste viziunii, explicând de ce nu ar funcționa, el „le-a respins ideile” și a spus că „nu apreciază eforturile sale”. „El se afla în cutia „Sunt mai bun decât”, crezând că viziunea lui era superioară celei a colegilor săi. Din interiorul acelei cutii, el a respins feedback-ul important, nu a învățat nimic și, probabil, a făcut puține progrese. Al doilea exemplu vorbește despre o femeie lider ai căror oameni au perceput-o ​​ca „rece” și „distantă”. Au vrut ca ea să fie mai implicată în echipă. Dar ea a crezut că autoritatea ei va fi subminată dacă se va apropia prea mult de angajații săi – a crezut că o vor crede incompetentă și slabă. A oscilat între cutiile „Sunt mai slabă decât” și „Nevoia să fiu văzută ca” și nu a luat în considerare schimbarea stilului de management. Din nou, acest lider a respins feedback-ul, nu a învățat nimic și nu a reușit să devină un lider mai bun. Putem doar să ne imaginăm moralul scăzut, lipsa de angajament și rezistența care au rezultat din mentalitățile închise ale acestor doi lideri.

Deci, vedem că feedback-ul ne poate oferi informații importante despre modul în care îi afectăm pe colegii noștri. Dacă ne preocupă adevărul despre impactul nostru asupra celorlalți, ne putem ajusta în moduri utile – ceea ce ne avantajează pe noi (ca dezvoltare profesională) și pe cei cu care interacționăm (le ușurăm viața la locurile de muncă). Dar a cere feedback poate fi înfricoșător! Ce se întâmplă dacă auzim ceva care nu ne place? Ca prim pas, ia în considerare să ceri feedback de la un coleg de încredere – cineva pe care îl știi, căruia îi pasă de tine și care „îl va spune așa cum este”. Ia în considerare cu adevărat ceea ce spun ei. Stai puțin și analizează. Atunci gândește-te la una sau două mici modificări pe care le-ai putea face. Încearcă-le și vezi ce se întâmplă! Dacă funcționează, întreabă alți câțiva oameni, inclusiv, dar nu numai, pe șeful tău. Avem tendința de a primi o mulțime de feedback de la superiorii noștri ierarhici; de obicei nu avem nevoie de mult mai mult. În schimb, gândește-te la abordarea colegilor tăi, a subordonaților direcți (dacă ai) și a clienților (interni și externi). Din nou, gândește-te la una sau două mici modificări pe care le-ai putea face. Încearcă-le, vedeți ce se schimbă și ajustează după cum este necesar. În timp, conștientizarea de sine va crește și vei începe să vezi câteva beneficii reale din noile moduri de lucru.