Timpul și energia pe care managerii companiilor le pierd încercând să își păstreze angajații concentrați pe rezultate sunt substanțiale. De fapt, este o scurgere majoră de resurse care subminează semnificativ performanţa companiei. Prin urmare, managerii trebuie să găsească modalități eficiente de a dezlănțuiți potențialul oamenilor, asigurându-se că se sincronizează cu viziunile și obiectivele companiei lor. Dar cum?
Răspunsul vine în mod tradițional sub forma unor programe de instruire, a unor traininguri. Cu toate acestea, mulți manageri consideră că pur și simplu nu își permit să deturneze resursele pentru instruire și dezvoltare. Dar constrângerile nu sunt doar financiare. Managerii sunt la fel de susceptibili să simtă că nu pot permite oamenilor lor să “piardă” timpul de birou pentru a participa la instruire. În mod ironic, chiar din cauza acestor constrângeri managerii trebuie să profite la maximum de fiecare experiență de învățare a angajaților.
Deci, dacă instruirea și dezvoltarea sunt atât de importante, managerii sunt pur și simplu miopi în a nu investi în ei timpul și banii necesari? Nu. Majoritatea programelor de formare nu duc la schimbări reale, de lungă durată în oameni sau în rezultatele de business. Recunoscând acest lucru, este de înțeles că managerii nu sunt dispuși să investească resursele lor în acest fel. Adevărata întrebare este de ce astfel de programe nu reușesc în mod constant să obțină rezultatele dorite.
Programele de instruire și tehnicile pe care le predau sunt subminate de o problemă greșit înțeleasă, dar aproape universală, cunoscută sub numele de „amăgirea sinelui”. Cartea “Liderul și amăgirea sinelui” descrie această problemă, explică cauza ei, detaliază impactul său la locul de muncă și prescrie o soluție pentru evitarea acesteia.
Acest fenomen de auto-amăgire este adesea diagnosticat ca rezistență. Este acea stare când ai o problemă și nu îți dai seama de asta. Vom face referire la această stare de orbire față de impactul nostru ca „mentalitate închisă”.
Q. CUM RĂNEȘTE O MENTALITATE ÎNCHISĂ EFICIENȚA ÎN ORGANIZAȚII?
A. Împiedică oamenii să rămână concentrați asupra rezultatelor organizaționale. De fapt, face exact opusul; o mentalitate închisă păstrează oamenii concentrati asupra lor înșiși și asupra a ceea ce au ei de făcut.
Și noi toți suferim din această problemă într-o oarecare măsură. Această concentrare generală asupra propriei persoane conduce practic la multe din problemele oamenilor pe care le vedem în mod obișnuit în organizații: slaba colaborare, comunicarea deficientă, conflictele interpersonale și interdepartamentale și lipsa de responsabilitate și leadership.
Q. CE DIN ACEASTĂ PROBLEMĂ FACE CA CELE MAI MULTE PROGRAME DE FORMARE ȘI INIȚIATIVE PERSONALE SĂ FIE INEFICIENTE?
A. Să spunem că o companie lansează un program de instruire care predă tehnici de îmbunătățire a comunicațiilor sau altul care scoate în evidență importanța lucrului în echipă. Chiar dacă tehnicile predate sunt corecte și ideile sunt solide, este destul de clar că un angajat care se concentrează asupra doar asupra lui și asupra nevoilor lui personale nu poate implementa cu adevărat aceste strategii în mod eficient. În același timp, atunci când atenția unui angajat cu precădere asupra lui însuși înseamnă că nu poate fi concentrat asupra obiectivelor generale și rezultatelor organizației sale.
Q. DE CE ESTE IMPORTANT SĂ NE CONCENTRĂM ASUPRA OBIECTIVELOR COMPANIEI?
A. Luați în considerare o companie cu care ești familiarizat și care angajează aproximativ 130 de persoane. Cultura din această companie este astfel încât oamenii sunt motivați doar să „facă pe plac” proprietarilor lor.
Ca atare, există o mulțime de grupuri și manageri de nivel mediu care practic își protejează spatele și se simt amenințați de colegi sau de noi manageri care i-ar putea eclipsa. Toți par să lucreze pentru ei înșiși și de aceea eficiența echipelor lor este foarte slabă. Acest stil de lucru a dus la niveluri scăzute de creativitate, inovație și încredere, precum și la alte probleme. Prin urmare, proprietarul companiei își asumă responsabilitatea exclusivă pentru emiterea de noi idei și le implementează personal.
Se plânge constant de lipsa gândirii și viziunii autonome, antreprenoriale în rândul managerilor săi. O și mai mare problemă cu care se confruntă este ciclul nesfârșit de conflicte organizaționale cu care trebuie să lupte.
Q. CUM ESTE LEGAT ACEST CICLU DE CONFLICT DE PROBLEMA MENTALITĂȚII?
A. Cel mai simplu mod de a răspunde este acela de a lua exemplul directorului operațional al unei companii, să-l numim „John”. John este deranjat de managerul de marketing, pe care îl vom numi „Samuel” și de abordarea lui de a face lucrurile. Ca rezultat al modului în care Samuel face lucrurile, John îl vede pe Samuel ca pe un singuratic, nu ca pe un jucător de echipă și destul de neprietenos. Astfel, John îl evită pe Samuel, îi oferă asistență minimă și se plânge altora de modul în care lucrează. Nu ar trebui fii surprins, deci, că lui Samuel îi este greu să lucreze cu John, văzându-l ca încăpățânat și refractar la nevoile altora. Acum, dacă așa îl vede Samuel pe John, l-ar invita el să fie mai puțin un singuratic și mai mult un jucător de echipă, mai prietenos cu John? Desigur că nu.
De fapt, cel mai probabil va face exact opusul și va expune mai multe dintre comportamentele care îl deranjează pe John. John și Samuel sunt capabili să vadă cum fiecare are dreptate și cum cealaltă persoană îi face viața dificilă. Amândoi sunt prinși în capcană și se concentrează doar asupra lor înșiși și cum ceea ce fac ei este „corect și bun. ” Acesta este un tipar clasic în conflictul interpersonal dintr-o companie.
Ca urmare, chestiunile care ar putea fi rezolvate în câteva minute cu un apel telefonic, iau zile pentru a se domoli – și numai după un lanț de e-mailuri și, în majoritatea cazurilor, cu intervenția proprietarului însuși. Costul acestui model de lucru a fost substanțial pentru companie și a distrus multe dintre inițiativele pe care le derulează angajații pentru clienții lor. Din păcate, acest tipar nu este neobișnuit în IMM-uri, precum și în organizațiile mai mari. De fapt, multe IMM-uri au intrat în situații delicate din cauza unor astfel de tipare.
Q. CE POT FACE DACĂ IDENTIFIC ASTFEL DE TIPARE DE MENTALITATE ÎNCHISĂ LA MINE ÎN COMPANIE?
A. Primul pas pentru liderii și personalul unei organizații este să înțeleagă problema și să recunoască cum aceasta le subminează performanța lor individuală și colectivă.
Apoi trebuie să învețe să implementeze un sistem care îi ajută să se mențină concentrați pe obiectivele și rezultatele organizaționale, astfel încât să reducă la minimum apariția unor tipare negative. În mod specific, trebuie să învețe un mod diferit de relaționare cu clienții lor, cu colegii de muncă, cu membrii echipei și cu managerii. Acest sistem îi obligă să se concentreze asupra rezultatelor comune și îmbunătățește dramatic calitatea întregii game de decizii de afaceri, precum și a funcțiilor cheie privind personalul: angajarea, concedierea și evaluările de performanță.
Q. SUNĂ APROAPE PREA BINE PENTRU A FI ADEVĂRAT. OARE CHIAR FUNCȚIONEAZĂ?
A. Am auzit asta tot timpul de la oameni când au auzit pentru prima dată despre abordarea noastră. Din fericire, experiența cu organizațiile care au lucrat cu noi este că nu este o fantezie – această abordare funcționează cu adevărat. Abordarea, este abilitatea Arbinger de a transforma mentalitatea dintr-o organizație prin multiple acțiuni precum training, consultanță, coaching și instrumente de implementat, transformă mediul corporatist, astfel încât eficiența companiei se îmbunătățește continuu. Organizațional, liderii trebuie să devină împuterniciți să meargă înainte pentru a realiza viziunea și obiectivele companiei. Acest lucru se poate face numai în măsura în care sunt capabili să-și ajute angajații să evite să se concentreze doar asupra lor. Scopul nostru este să îi ajutăm să facă acest lucru.
Întrebări și răspunsuri cu Michael Lazan, senior vice president al Arbinger Institute