Majoritatății managerilor nu le place sistemul lor de management al performanței … dar îl folosesc în continuare. Iată câteva alternative mai bune.
De Michael Lazan, Institutul Arbinger
Sistemele de management al performanței variază foarte mult de la o organizație la alta, dar există un aspect care este comun între organizații: majoritatea managerilor îl urăsc. Luați în considerare următoarele trei întrebări:
- Cunoașteți mulți manageri cărora le place să scrie planuri de performanță pentru angajații lor?
- Câți manageri se bucură să ofere feedback dificil angajaților lor?
- Când ai auzit ultima dată managerii spunând că așteaptă cu nerăbdare să scrie recenzii de performanță?
Având în vedere că managerii detestă lucrul la elementele cheie ale sistemelor de management al performanței, nu este de mirare că aceste sisteme – chiar dacă sunt bine concepute – sunt adesea slab implementate – și aceasta este o problemă.
Dacă sistemele de management al performanței sunt slab implementate, atunci nu pot realiza ceea ce ar trebui să facă, și anume să ajute organizațiile să își îmbunătățească eficacitatea generală.
Ce este mai rău este că modul în care sunt implementate afectează de multe ori performanța generală a unei organizații.
Ce legătură are o mentalitate închisă cu ea?
O mentalitate înschisă dăunează sistemelor de management al performanței pe o serie întreagă de niveluri. Când suntem concentrați pe noi înșine, ne concentrăm doar asupra obiectivelor, preocupărilor și rezultatelor noastre. Cele trei întrebări puse mai sus, de exemplu, au toate răspunsuri negative tocmai pentru că managerii sunt preocupați doar de modul în care sunt afectați de sistemul de management al performanței organizației lor. Când se gândesc la modul în care sunt realizate, nu iau întotdeauna în considerare implicațiile pentru rapoartele lor directe sau pentru organizație în ansamblu.
Și mai îngrijorător este faptul că însăși natura multor sisteme de management al performanței invită de fapt acest mod de gândire, afectând eficacitatea organizațională generală.
De ce este nevoie de o schimbare?
Deși, în general, este acceptat faptul că producția echipelor eficiente este mai mare decât suma eforturilor individuale, organizațiile continuă să măsoare performanța pe scara individului, nu a echipei. Măsurarea numai pentru performanța individuală poate motiva angajații să se concentreze pe propriile rezultate uneori în detrimentul rezultatelor echipei sau chiar ale organizației. În măsurarea rezultatelor individuale, managementul performanței ignoră în mare măsură impactul pe care îl au angajații asupra colegilor în timp ce încearcă să obțină aceste rezultate.
Imaginați-vă o echipă de baschet în care un jucător vedetă înregistrează cele mai multe puncte, dar refuză să transmită mingea coechipierilor săi.
Este posibil ca egoismul acelei vedete să scufunde echipa?
Va fi acest egoism evident pentru toți și criticat de toți?
Răspunsurile sunt evidente. Așadar, de ce este adesea trecut cu vederea egoismul unui angajat vedetă care „refuză în mod constant să le dea mingea coechipierilor săi”? De ce angajații sunt adesea apreciați la evaluările de performanță, datorită „rezultatelor individuale extraordinare”, fără a se ține seama de faptul că îi împiedică pe colegii lor și afectează organizația?
Unul dintre motive este că managerii consideră adesea că este prea dificil să se evalueze atât interacțiunile din cadrul organizațiilor, cât și impactul angajaților individuali asupra organizației. Cu toate acestea, experiența noastră a fost exact opusul și credem că există o modalitate simplă de a evalua impactul unui angajat asupra celorlalți.
Deci, cum se proiectează și se implementează un sistem de management al performanței care să țină seama de impactul unui angajat asupra altora și să promoveze responsabilitatea?
Pentru a face acest lucru în mod corespunzător, trebuie să înțelegeți organizația și obiectivele acesteia, dar iată câteva sugestii generale:
- Măsurați ce au reușit să realizeze clienții, colegii, rapoartele directe și managerii unui angajat ca urmare a eforturilor individuale.
- Legați evaluările, compensațiile și progresul în carieră de impactul unui angajat asupra celorlalți, mai degrabă decât să le bazați exclusiv pe indicatori de performanță individuali (indicatori cheie de performanță).
- Stabiliți o cultură în care angajații își asumă răspunderea pentru impactul lor asupra celorlalți, raportând în mod regulat colegilor lor și raportând direct eforturile lor.