Atunci când pun preț pe oamenii cu care lucrează și îi implică în deciziile luate, managerii nu au decât de câștigat, iar câștigul se poate traduce în creșterea vânzărilor, a profitului sau pur și simplu a stării de bine din organizație.
Este ceea ce încearcă de zeci de ani să îi învețe pe liderii de organizații Michael Merchant, senior consultant în cadrul Institutului Arbinger din SUA, ce oferă servicii de transformare organizațională. Unul dintre cei mai de vază „clienți” ai Arbinger a fost anii trecuți chiar administrația Trump. Merchant a explicat pentru Revista Cariere care sunt principiile pe care se bazează acest tip de consultanță.
”CU CÂT LIDERUL ESTE MAI MOTIVAT, CU ATÂT SCHIMBAREA ÎNCEPE SĂ SE PRODUCĂ MAI REPEDE”
Indiferent care ar fi organizațiile la care ne raportăm, în orice stat din lume, liderii cad de regulă în același păcat: în goana după profit și cifră de afaceri uită că la baza a tot ceea ce fac sunt oamenii, pe care îi privesc de fapt ca pe simple obiecte, susține Michael Merchant. Rezultatul? Simțind că nu sunt prețuiți, angajații devin reticenți la orice schimbare propusă de management. Mai mult, organizația devine disfuncțională, departamentele nu comunică între ele, ca urmare nici afacerea nu se dezvoltă.
„Pentru oameni contează cum sunt priviți de ceilalți, dacă sunt considerați o persoană care are o valoare în sine. Vor să vadă că ideile și sentimentele lor contează. Or, când cineva se raportează la ei doar ca la un număr sau ca la un obiect lipsit de valoare, vor deveni reticenți la ceea ce le spune managerul. Niciodată un om nu va fi reticent la lucrurile bune, ci la felul negativ în care alții se raportează la el”, spune consultantul.
Organizațiile în care există astfel de relații au nevoie de schimbare la vârf. Liderii trebuie să își dea seama că au o mentalitate păguboasă și să se transforme. De cele mai multe ori, procesul este însă la fel de greoi ca revenirea după o traumă, pentru că oamenii nu sunt obișnuiți să-și recunoască problemele, iar schimbarea e cu atât mai greu de realizat când e vorba de o mentalitate bine înrădăcinată. „Mulți specialiști au încercat să rezolve acest paradox: faptul că oamenii pot avea probleme pe care nu le conștientizează. Noi numim asta self desception (autoamăgire). Nu este ceva specific managerilor, ci noi, ca oameni, în general, suntem orbi când vine vorba de ceea ce ne privește și nu putem vedea impactul pe care îl avem asupra celorlalți. Așa că atunci când ajut un lider să își dea seama că felul în care relaționează cu cei din jur conduce la rezultate pe care nu și le dorește și îi explic că poate face o schimbare, devine extraordinar de încântat. Cu cât este mai motivat, cu atât schimbarea începe să se producă mai repede”, explică specialistul.
De multe ori, când se confruntă cu probleme, mulți liderii sunt convinși că altfel ar fi stat lucrurile dacă „ar fi avut o echipă mai bună sau un buget mai mare”. Michael Merchant spune că reacția e perfect normală, deoarece e în natura oamenilor să dea vina pe alții. „Ei bine, în cazul ăsta le explic că există trei soluții: fie fac în așa fel încât absolut fiecare membru al organizației să se schimbe, fie renunță la toți angajații, fie se schimbă ei înșiși. De abia atunci conștientizează situația în care sunt”, punctează specialistul.
Deși simplu de prezentat, procesul „transformării” liderului și, prin el, a întregii organizații, este greu de realizat și poate dura câțiva ani. Consultantul american a explicat că extrem de importantă „e starea în care se află acea organizație. Însă, cu cât mai repede se transformă liderul, cu atât schimbarea va fi mai rapidă. Recent, am derulat în cadrul Universității Cornell o cercetare asupra sistemului de sănătate din SUA și am observat că schimbarea liderilor are un efect de contagiune. Altfel spus, dacă liderul începe să îi trateze pe ceilalți într-un mod diferit, și aceștia încep să se schimbe, chiar fără să fi luat parte la vreun training. Însă schimbarea liderilor se produce greu, iar transformările trebuie lăsate să se sedimenteze”.
TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIEI
După ce managerii adoptă o altă mentalitate, urmează transformarea organizației și eliminarea blocajelor care, în cele din urmă, țin tot de relațiile dintre oameni. Cum decurge procesul pentru consultanți? „În primul rând, suntem atenți la toate practicile și politicile ce țin de mediul organizațional. Unele dintre acestea nu permit departamentelor dintr-o anumită companie să colaboreze și e posibil să fie nevoie de schimbarea sistemelor învechite și de eliminarea barierelor”, spune Michael Merchant. Specialistul a dat exemplul unei mari companii din Germania, care produce tehnologie medicală de vârf – „un fel de BMW al industriei de profil”. Managerii companiei încercau să îmbunătățească rezultatele financiare și s-au gândit să facă asta reducând costurile. „Însă am descoperit că o mulțime de costuri rezultau din simplul fapt că oamenii nu colaborau între ei. De exemplu, cei care furnizau materia primă nu o puneau direct la dispoziția celor din producție. Managerii și-au dat seama că regândind întregul sistem și determinând oamenii să colaboreze, să vină cu soluții, pot deveni eficienți. În cele din urmă au redus costurile cu circa 10%, ceea ce e enorm. Vorbind de timpul necesar transformării unei organizații, pot spune că a fost un proiect la care am lucrat trei ani și că am avut întâlniri cu managerii la fiecare 3 luni. Până când echipele nu au comunicat unele cu altele, pentru a vedea ce trebuie schimbat, schimbarea nu s-a produs”, povestește consultantul.
PRINCIPIILE PE CARE LE TRANSMIT CONSULTANȚII
Cât timp consultantul se află în cadrul companiei, oferind sfaturi și ghidând managerii de-a lungul procesului, schimbarea pare facilă. Însă ce garanții există că sistemul organizației va cotinua să se reformeze, în timp? „Una din etapele finale, atunci când oferim consultanță unei organizații, este pregătirea angajaților. Se întâmplă însă de multe ori ca aceștia să participe la traininguri, iar apoi să meargă acasă fără să fi reținut mai nimic. Așa că le punem la dispoziție o serie de instrumente pe care le pot implementa și îi ajutăm să conceapă un plan pentru a putea obține schimbarea organizațională”, explică specialistul. Ideea centrală care trebuie să se sedimenteze în organizație este că managerii trebuie să colaboreze cu subalternii, dar și departamentele trebuie să colaboreze între ele. „Este incredibil la ce rezultate poate duce această colaborare. Atenție, colaborarea dintre manageri și angajați nu înseamnă că se renunță la disciplină. Disciplina este esențială și avem nevoie de ea oriunde, fie că e vorba de respectarea unui business plan sau de măsurarea performanțelor. Dar liderii pot realiza aceste obiective împreună cu oamenii (ceea ce înseamnă că vor beneficia de pe urma creativității lor) sau îi pot folosi pe aceștia ca pe obiecte”, explică Merchant. Sfaturile sunt utile chiar și când e vorba de o organizație ce se destramă. Astfel, Merchant a dat exemplul unui proiect la care a lucrat recent, clientul fiind un spital militar din Statele Unite ale Americii ce trebuia să se transforme într-o clinică de dimensiuni reduse, deoarece baza militară scăzuse mult în ultimii ani. Prin urmare, o mulțime de oameni aveau să își piardă locul de muncă, iar pacienții trebuia mutați în alte unități sanitare. „Atunci când angajații au fost anunțați, toată lumea a devenit extrem de supărată. Așa că managerii au apelat la serviciile noastre, ca să lucrăm la mentalitatea angajaților. Am verificat cine va fi direct influențat de schimbare, care sunt provocările cu care se confruntă. I-am adus la masa deciziilor și le-am cerut să ia parte la găsirea unei soluții, chiar dacă aveau să își piardă locul de muncă. Le-a fost în continuare greu să suporte schimbarea, dar nu au mai opus rezistență, pentru că au simțit că sunt valorizați. Am vorbit despre alternativele de angajare pe care le aveau, despre spitalele în care își puteau găsi un loc de muncă. Deja căpătaseră alte perspective. Atitudinea lor s-a schimbat radical”, povestește consultantul.
O NOUĂ ATITUDINE FAȚĂ DE CLIENT
La fel de importantă ca relația manager-angajați este și legătura pe care compania sau instituția o creează cu clienții și care trebuie să pornească de la același principiu – „fii atent la nevoile celuilalt”. Michael Merchant spune că multe companii nu cunosc ce-și doresc clienții, iar ca să rămână competitive apelează la tot felul de soluții care, în cele din urmă, nu mai dau rezultate. „Una dintre cărțile de marketing apărută de curând, Blue Ocean Strategy, lansează o idee foarte interesantă. Autorii atrag atenția că sunt multe companii care se bat pe aceeași piață, pentru aceiași clienți, încercând să se diferențieze fie prin calitate, fie prin cost, așa încât să câștige o cotă cât mai mare. Este zona pe care autorii cărții o numesc Red Ocean. Pe de altă parte, există și acele companii care reușesc să reziste de fiecare dată, creându-și propria piață prin faptul că vin în întâmpinarea dorințelor clienților. Practic, aceste companii creează o nouă piață, o nouă cerere și se află în zona denumită Blue Ocean, locul unde competiția devine irelevantă. Și în economie se spune că instrumentul de măsură a satisfacției clienților este utilitatea unui anumit produs. Așa că trebuie să devenim conștienți de asta”, explică specialistul.
Interviu cu Michael Merchant, senior consultant în cadrul Institutului Arbinger din SUA
Apărut în Revista Cariere din 9 ianuarie 2020